„Unsere Marken schützen“

Autor: Markus Oess
75 Jahre sind eine lange Zeit, für Unternehmen zumal. In diesem Jahr wird die bugatti Holding Brinkmann ein Dreivierteljahrhundert alt. Zeit für einen Rückblick ja, vor allem aber auch Zeit für einen Ausblick, auch wenn gerade die zurückliegenden zwei Jahre für Klaus Brinkmann und seinen Sohn Julius Brinkmann besonders einprägsam gewesen waren. Vater und Sohn über Familienunternehmen, Staffelübergabe, Chancen und Herausforderungen.

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FT: Herr Brinkmann, Ihr Unternehmen wird dieses Jahr 75 Jahre alt. Wie stark bleiben die zurückliegenden zwei Jahre in Erinnerung?

Klaus Brinkmann: „Wir hatten den Staffelwechsel ja von langer Hand geplant und wäre diese Pandemie nicht gekommen, wären wir schon in der finalen Umsetzung. Wir haben schon viele Krisen meistern müssen, aber eine Pandemie, die sich mit solch einer Wucht und Geschwindigkeit ausgebreitet und die ganze Welt mit sich gerissen hat, hatten wir noch nie erlebt. Wir hatten keinerlei Erfahrungswerte, was auf uns zukommt, wie wir die nächsten Monate einschätzen konnten, geschweige denn planen. Der Beschaffungsmarkt und der Absatzmarkt waren weltweit massiv gestört. Sie sind es, gerade was die Beschaffung angeht, immer noch. Die letzten zwei Jahre zählen sicher zu den prägendsten der Unternehmensgeschichte. Also haben wir, mein Bruder Wolfgang, mein Sohn Julius und mein Neffe Markus, uns entschlossen, das Unternehmen gemeinsam durch diese stürmischen Zeiten zu navigieren. Es waren schwere Zeiten für uns alle, aber wir sind durchgekommen.“

Im Zuge der Neuaufstellung in der Produktentwicklung und in der Beschaffung wurden die bugatti-Kollektionen gestrafft und konzentriert. Auch die Marke wurde neu definiert. Was unterscheidet bugatti 2022 von bugatti 2019?

Julius Brinkmann: „Die Markenkraft. Wir haben nochmals intensiv in bugatti als Lifestyle-Marke hineingearbeitet. Wir haben die Kollektionen gestrafft und die Komplexität weiter reduziert. Heute hat bugatti einen klar definierten einheitlichen, vor allem vor den Konsumentinnen und Konsumenten verständlichen Auftritt. Das schließt ausdrücklich die Lizenzen mit ein. COVID-19 wirkte in diesem Prozess als Brandbeschleuniger. Wir hatten schon vor Ausbruch der Pandemie am Markenkonzept gearbeitet, aber die zurückliegenden Ereignisse haben in diesem Sinne den Handlungsdruck noch einmal deutlich erhöht. Heute ist bugatti eine moderne, flächenfähige Lifestyle-Marke, die national wie international absolut wettbewerbsfähig ist. Wir konnten zwar leider nicht alle Mitarbeiter halten. Dennoch hat das Team um Produktchef und Kollektionskoordinator Roger Czaja hier tolle Arbeit geleistet.“

Stehen aktuell mit der Marke weitere Veränderungen an oder geht es jetzt mehr um die Umsetzung in den Markt hinein?
Klaus Brinkmann: „Wir können wieder durchstarten. Sämtliche Restrukturierungsmaßnahmen im Unternehmen wie auch die Positionierung bei Marke und Produkt sind abgeschlossen. Bei bugatti, aber auch bei unseren Tochterunternehmen WILVORST, EDUARD DRESSLER und Pikeur. Auch beim für bugatti wichtigen Lizenzgeschäft sind wir einen großen Schritt weitergekommen und haben erfolgreich den Duft am Markt platziert. Wir haben zwar nichts in der Pipeline, aber ich will einen Ausbau des Lizenzgeschäftes auch nicht komplett ausschließen. Zusammenfassend kann ich sagen, die Gruppe ist bereit, national und international aus sich heraus Wachstum zu generieren und verloren gegangenes Terrain zurückzuholen.“

Wird es vertrieblich noch Veränderungen geben?
Klaus Brinkmann: „Einzelne Veränderungen lassen sich nie ausschließen und müssen nicht mal von uns ausgehen. Aber grundsätzlich steht unser Vertrieb jetzt. Weitere strukturelle Veränderungen haben wir nicht geplant.“

Der eigene Retail ist im vergangenen Jahr vergleichsweise gut durch die Pandemie gekommen. Woran liegt das?
Klaus Brinkmann: „Da spielen verschiedene Aspekte eine Rolle. Vor allem glaube ich an die Leistungskraft von gutem Personal. Persönliche Beratung und guter Service sind unbestritten die Garanten des Erfolges. Aus diesem Grund bilden wir unser Verkaufspersonal auch laufend fort. Dann haben wir mit der Markenwelt von bugatti ein attraktives Lifestyleprodukt, das sehr gut zum Zeitgeist und den Wünschen der Verbraucherinnen und Verbraucher passt, und wir achten auf gut frequentierte Standorte in touristischen Regionen. Nach den Lockdowns haben sich die Geschäfte dort auch schnell wieder erholt.“

Welche weiteren Expansionsschritte sind geplant?
Klaus Brinkmann: „Wir haben unlängst die Fläche in Warnemünde verdoppelt und einen neuen Store in Kühlungsborn eröffnet. Wir suchen nicht zwanghaft nach neuen Standorten, werden aber expandieren, wenn sich attraktive Standorte an der Küste anbieten. Das kann in Deutschland sein oder auch in den Niederlanden und Belgien. Wie Sie wissen, gibt es ja bereits einen Store in den Niederlanden.“

Auch der Online-Umsatz ist gestiegen. Welche Learnings konnten Sie für die Marke, aber auch für den Wholesale gewinnen?
Klaus Brinkmann: „Wir haben gerade in den zurückliegenden zwei Jahren im Online-Handel vieles dazugelernt und auch investiert. Neben den Umsätzen und der Marktpräsenz liefert das Online-Geschäft wichtige Informationen über die Verbraucherwünsche und wie gut unsere Kollektionen dazu passen. Mit dem Umsatzplus von 25 Prozent kann ich nicht zufrieden sein, weil ich weiß, dass das Wachstumspotenzial für uns noch größer ist. Wir müssen bugatti als Omnichannelling-Unternehmen verstehen und sowohl mit dem eigenen Auftritt wie auch im Wholesale beziehungsweise Plattformgeschäft noch leistungsfähiger werden, es ausbauen. Deswegen werden wir in Personal und Infrastruktur weiter investieren. So werden wir unseren eigenen Online-Shop in diesem Jahr neu aufsetzen. Und wir dürfen auch nicht die nachfolgenden Lieferschritte vergessen. Auch beim Lieferservice und der Kundenbetreuung müssen wir mindestens so gut sein wie die Pure Player. Wir konnten jetzt zwei neue Mitarbeiter in diesem Bereich einstellen, aber gerade hier macht sich der Fachkräftemangel besonders bemerkbar.“

Können Sie uns eine Wasserstandsmeldung bei WILVORST und EDUARD DRESSLER geben, die ja in Segmenten unterwegs sind, die von der Pandemie besonders betroffen waren, vor allem WILVORST? In Northeim wurde die Produktion aufgegeben. Bei EDUARD DRESSLER gab es einen Führungswechsel?
Klaus Brinkmann: „Sie haben natürlich recht, die Pandemie und die Casualisierung haben beide Firmen getroffen. EDUARD DRESSLER musste damit zurechtkommen, dass die Nachfrage nach Businessmode schmerzhaft zurückging. Allerdings hat sich der von vielen totgesagte Anzug nach den Lockdowns doch erstaunlich schnell erholt. Offenbar hatten viele genug von den Jogginghosen. Das war 2020 so und 2021 sogar in noch größerem Maße. Natürlich gab es auch in Großostheim Anpassungen, aber doch nicht in dem Umfang, wie anfangs zu befürchten war, zumal sich die Marke schon vor der Pandemie modernisiert hatte. Tatsächlich sind beide Geschäftsführer ausgeschieden. Lars Kröckel wollte sich neuen Herausforderungen stellen und Dieter Reinert hat sich wie geplant in den Ruhestand verabschiedet. Beide haben aber viel Wert auf einen geordneten Übergang gelegt, sodass wir in Ruhe an der Nachfolge arbeiten konnten. Nach reiflicher Überlegung haben wir dem Vorschlag aus der Führungsebene von EDUARD DRESSLER zugestimmt und die Stellen nicht neu besetzt, sondern die Aufgaben auf sechs erfahrene Führungskräfte im Haus verteilt. Wir planen, mit DRESSLER im kommenden Jahr wieder auf das Niveau von 2019 zu kommen.
Noch schmerzhafter waren die Einschnitte für WILVORST, einfach weil die ganzen Anlässe komplett ausgefallen waren. Folglich waren die Restrukturierungen und personellen Anpassungen in Northeim intensiver. Unter anderem haben wir die Produktion am Headquarter aufgegeben, wobei die Pläne dafür schon länger auf dem Tisch lagen und die Verlagerung an die ausländischen Produktionsstätten ausgearbeitet war. Das Team, das heute in der Verantwortung steht, ist für die Zukunft gut gerüstet. Vor allem aber gehen wir davon aus, dass sich das Geschäft mit der Anlassmode noch schneller erholt als mit der Businesswear. Sie bekommen vielerorts schon jetzt keine Eventlocation mehr. Alles ist ausgebucht und wir rechnen fest damit, dass sich die Menschen nach den zwei ernüchternden Jahren wieder etwas gönnen wollen. Und das schließt schicke Kleidung mit ein.“

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Marken im Rückblick

Befürchten Sie weitere Anpassungen an die neuen Bedingungen? Leider ist die Pandemie nicht durch und wir haben in Europa Krieg mit allen Konsequenzen, menschlich, aber auch wirtschaftlich, mit explodierenden Energiekosten, unterbrochenen Lieferketten und so weiter.
Klaus Brinkmann: „Es wäre blauäugig, nicht mit negativen Konsequenzen zu rechnen. Wenn die Wirtschaftsweisen ihre Wachstumsprognosen für dieses Jahr von 4,6 Prozent auf noch 1,8 Prozent senken, hat das berechtigte Gründe und wir wissen nicht, was noch kommt. Auch haben wir COVID-19 noch nicht hinter uns gebracht. Wir sehen das Leid durch Krieg und Krankheit wachsen und auch wirtschaftlich werden härtere Zeiten auf uns zukommen. Wir werden steigende Energie- und Beschaffungskosten erleben und auch die Lieferketten, insbesondere in der Logistik, sind noch lange nicht wieder intakt. Ich fürchte, auch in der Textilbranche werden wir Preissteigerungen durchsetzen müssen. Ich kann aber nicht in die Glaskugel schauen. Wir werden alles tun, was uns möglich ist, um zusätzlichen Umsatz und damit Deckungsbeitrag zu generieren. Marktseitig sind wir gut aufgestellt und in der Beschaffung haben wir so gut es geht Vorsorge getroffen und entsprechende Mengen geblockt, soweit das heute möglich ist.“

Sie haben von den 75 Jahren bugatti einen großen Teil aktiv mitgestaltet. Was war das prägendste Ereignis für Sie?
Klaus Brinkmann: „Da muss ich überlegen. Als mein Vater unser Unternehmen vor 75 Jahren gründete und es unter seiner Ägide kontinuierlich größer wurde, hätten mein Bruder und ich uns nicht träumen lassen, was noch folgen sollte, als mein Bruder Wolfgang und ich 1986 einstiegen und dann 1994 nach dem Tod unseres Vaters das Unternehmen fortführen durften. Es gab schon einige Highlights, die entscheidend für unser Unternehmen waren. Zum einen die Entscheidung, ins Exportgeschäft einzusteigen. Mein Vater war davon nicht begeistert und warnte uns, den Umsatzanteil nicht höher als 20 Prozent werden zu lassen, um den Fortbestand der Firma nicht zu gefährden, sollten Probleme mit dem Auslandsgeschäft auftreten. Heute haben wir eine Exportquote von 45 Prozent und die ist ganz sicher noch ausbaufähig. Gerne denke ich natürlich auch daran zurück, als wir uns entschieden hatten, Pikeur aus der Insolvenz von der Firma Meyer, Werther, herauszukaufen. Heute ist Pikeur eine Perle und konnte auch in der Pandemie gute Geschäfte machen, da die Läden, die wir beliefern, dank des Handels mit Tierfutter nicht schließen mussten.“

Nun sitzt die nächste Generation im Cockpit. Wie sehen die Planungen für die endgültige Staffelübergabe aus?
Julius Brinkmann: „Die Übergabe an die nächste Generation ist ein höchst individueller und sehr persönlicher Prozess in familiengeführten Unternehmen. Wir, mein Cousin und ich, haben es bisher so gehalten, dass wir Schritt für Schritt Verantwortung übernehmen. Aktuell führe ich gesamtverantwortlich den Export. In den nationalen Vertrieb inklusive E-Commerce und weiterer Ressorts im Marketing sowie Produktmanagement bin ich intensiv eingestiegen. Wir haben bisher kein genaues Datum formuliert und ich bin nach wie vor sehr dankbar, auf die Erfahrungen meines Vaters zugreifen zu dürfen. So lange, wie wir uns verstehen und fest im Sinne des Unternehmens handeln, ist diese besondere Konstellation ein echter Gewinn.“ 

Sie sind der Mann, der auf die kommenden 75 Jahre einen Ausblick geben kann. Aber schauen wir zunächst auf die mittelfristige Perspektive. Wo sehen Sie die größten Chancen für das Unternehmen?
Julius Brinkmann: „Wir sehen in der gesamten Unternehmensgruppe noch ausreichend Potenzial für eine erfolgreiche mittelfristige Perspektive. Als Marktführer für festliche Bekleidung haben wir mit der Firma WILVORST eine große Chance, den Nachholbedarf an Hochzeiten miterleben zu dürfen. Wir freuen uns unendlich auf die bevorstehenden Festlichkeiten in den kommenden Saisons. Zudem sind wir zutiefst davon überzeugt, dass die Relevanz von Businessbekleidung für die Zukunft verbunden mit der hohen Handwerkskunst und Eleganz der Marke EDUARD DRESSLER weiterhin Bestand hat. Neu konzipierte Produktgruppen im Bereich der Casualwear verbunden mit der Neuinterpretation der Businesswear schaffen einen zeitgemäßen, entspannten und gleichzeitig sehr wertigen Look für den Berufsalltag.

Lebenslinie

 Beim Volume Driver bugatti wollen wir mittelfristig substanziell mit unseren bestehenden Märkten und Partnern wieder wachsen. Die Zielsetzung, das 2019er-Niveau herzustellen, leitet uns. Hier besteht noch ausreichend Potenzial im In- sowie im Ausland. Wir haben außergewöhnlich starke Partnerschaften, mit denen wir gemeinsam die Möglichkeiten von morgen erarbeiten werden. Hinzu kommt, dass unsere Retail-Aktivitäten den Weg und das Potenzial der Marke bestätigen. Mit weltweit 39 Stores (14 in Deutschland) sowie über 600 Flächen haben wir ein besonderes Fundament geschaffen, auf dem wir aufbauen können. Wir erhoffen uns natürlich auch durch das große Digitalisierungsprojekt unserer Holding, neue Chancen zu ermöglichen. Mit der Vertriebsorder-App ist das erste Modul live. Eine optimierte B2B-Plattform ist zeitnah im Go-live und die einzelnen Segmente werden im Jahr 2023 in einem digitalen Showroom zusammengeführt. Auf der gleichen technischen Basis wird parallel ein neuer Online-Shop für Endverbraucher entwickelt. Die Vorzüge der digitalen Welt haben wir klar im Fokus. Die Kraft der Marke wird zudem über unsere 14 Lizenzpartner zum Ausdruck gebracht. Jüngster Gewinn ist der Einstieg in das Duftsegment. Für eine Lifestylemarke wie bugatti ein toller Erfolg und auch hier sind wir erst am Anfang unserer Möglichkeiten. Im Reitermarkt haben wir uns mit der Weltmarke Pikeur und dem Label ESKADRON sehr stark aufgestellt und blicken sehr positiv nach vorn. Den Anspruch der Marktführerschaft gilt es zu halten und zeitgemäß weiterzuentwickeln.“

Was werden die größten Herausforderungen sein?
Julius Brinkmann: „Unsere Marken in Zeiten der Veränderung zu schützen. Es kann viele Jahre dauern, bis eine erfolgreiche Marke etabliert ist. Ihr Zerfall kann ganz schnell gehen. Daher müssen wir in der schnelllebigen Zeit von heute bereit sein, auf Unsicherheiten, Risiken und Reputationsfragen richtig zu reagieren. Es gilt den Überblick zu wahren, insbesondere in einer zunehmend komplexeren Welt. Aber auch die Megathemen Digitalisierung und Nachhaltigkeit bringen nicht nur Chancen mit sich, sondern zeigen ganz klar auf, mit welchen Herausforderungen wir als Modeunternehmen uns in den kommenden Jahren beschäftigen müssen. Treiber sind das veränderte Kundenverhalten und die damit verbundenen hohen Ansprüche an die Unternehmensgruppe.“

Ein Führungswechsel bringt immer Veränderung. Was macht Julius Brinkmann anders als Klaus Brinkmann?
Julius Brinkmann: „Ich selbst setze stark auf eine persönliche, insbesondere proaktive Zusammenarbeit mit unseren Teams, um zum einen das Verständnis der strategischen Ziele ressortübergreifend zu fördern und dementsprechend das Tempo und die damit verbundene Umsetzungsqualität zu stärken.“ 

Auch wenn es noch nicht so weit ist, was macht Klaus Brinkmann am Tag eins seines Ruhestandes?
Klaus Brinkmann: „Da gibt es nur diese drei Möglichkeiten: Reiten, Golfen und Urlaub. Für diese Interessen fehlte mir in der Vergangenheit einfach die Zeit.“