Autor: Markus OessFrüher war alles aus Holz, heißt es, wenn das Gegenüber bierselig an alte Zeiten denkt. Oder war früher wirklich alles besser und wir brauchen nach COVID-19 doch einen Neustart der Lieferanten-Händler-Beziehungen, die nun wirklich Nachhaltigkeit und Kundenbedürfnisse in den Fokus rücken? Wir haben zwei Macher der Branche gebeten, zehn Thesen zu kommentieren: Andreas Weitkamp, Inhaber des Modehauses schnitzler, Münster, und DRYKORN-Chef Marco Götz über Transparenz, Fairness, Preise und Messen.
These 1: Die Krise beschleunigt Trends und ist nicht ihr Auslöser. Das gilt auch für das Thema Nachhaltigkeit. Die Verbraucher wollen wissen, woher ihre Kleidung kommt und wie sie produziert wird. Transparenz und Fairness sind wichtiger als der Preis.
Andreas Weitkamp: „Wichtiger würde ich nicht sagen! Momentan ist Nachhaltigkeit eher das Add-on. Aber das wird stärker – wir Händler haben auch die Verpflichtung, das mehr und mehr in unsere Sortimente einzubauen, um mehr Sichtbarkeit dafür zu schaffen.“
Marco Götz: „Das Bewusstsein der Verbraucher hat sich bereits vor Corona angefangen zu verändern. Nachhaltige und faire Produkte werden vor allem von einer jungen, informierten Zielgruppe immer mehr gefordert. Die Transformation des Einkäufers hin zu bewussteren Produkten hat bereits vor Jahren begonnen und wird die dynamischste Tendenz der bestehenden Zeit sein.“
These 2: Auch die Marke wird für die Verbraucher weniger wichtig, solange Transparenz und Fairness, Style und Look stimmen.
Götz: „Markenbewusstsein ist gerade in der nachkommenden Verbrauchergeneration sehr ausgeprägt. Eine attraktive Marke muss zukünftig Transparenz, Fairness und Style vermitteln.“
Weitkamp: „So entschieden auch nicht! Es gibt einige sehr starke Marken, bei denen gar keine Alternative infrage kommt. Beim Großteil aber entscheidet man sich immer nach Style und Look – gar nicht mehr nach Marke. Der Kunde/Die Kundin entscheidet sich dann immer für das beste Teil.“
These 3: Verbraucher stimmen mit den Füßen ab. Passt das Produkt, passt die Marke nicht, wenden sie sich ab und greifen schneller zu Alternativen als früher.
Weitkamp: „Absolut! Markentreue ist eines der Dinge, die extrem nachgelassen haben – allerdings völlig ohne Corona! Das bemerken wir seit drei bis vier Jahren schon.“
Götz: „Die Symbiose zwischen Markenversprechen und Produkt muss ab einem gewissen Preislevel stimmen, sonst wendet sich der Konsument ab.“
These 4: Die Digitalisierung sorgt für eine schnelle Markenbildung und sie kann für ihren schnellen Niedergang sorgen.
Götz: „Die Digitalisierung beschleunigt jegliche Prozesse des Brand Buildings.“
Weitkamp: „Ich würde das Wort ,schnell‘ streichen, dann passt es! Natürlich gibt es Extreme im Luxussegment. Im Premiumbereich ist das ebenfalls so, aber Markenbildung geht nur langsam – und mit Präsenz im stationären Handel, weil Geschichten von Marken auch erzählt werden wollen.“
„Es geht vor allem darum, den Kunden zu verführen und neue Inspirationen zu zeigen. Den Bedarf des Konsumenten in der Lieferkette so zu steuern, dass keine Überproduktion entsteht, erachte ich momentan für nicht realisierbar.“ Marco Götz
These 5: COVID-19 hat die Grenzen der Globalisierung aufgezeigt. Die Welt kann es sich nicht mehr leisten, überall so billig es geht zu produzieren und die globale Infrastruktur zum Lager zu machen. Wir brauchen planbare, verbindliche Wertschöpfungsketten, die am klügsten den Verbraucher und seine Wünsche schon am Beginn der Produktion einbinden, um Überproduktionen und Bekleidungsberge künftig zu vermeiden.
Weitkamp: „Im Idealfall ja! Ich fürchte aber, dass Warenberge nur durch weniger Aufträge von Händlern (und die daraus resultierenden Folgen!) realisiert werden können. Wir haben zu viel Ware im Markt – das wissen wir seit Jahren, es ändert sich nun aber leider eventuell nur durch Insolvenzen.“
Götz: „Bekleidung und Mode hat etwas mit Animation zu tun. Es geht vor allem darum, den Kunden zu verführen und neue Inspirationen zu zeigen. Den Bedarf des Konsumenten in der Lieferkette so zu steuern, dass keine Überproduktion entsteht, erachte ich momentan für nicht realisierbar.“
These 6: Fast Fashion und Discountware sind die Verlierer dieser Pandemie.
Götz: „Fast Fashion/Discountmarken haben in der Pandemie verloren, weil der Konsument dieser Waren wenig Bezugspunkte über den digitalen Handel wahrnimmt, sondern eher stationär einkauft.“
Weitkamp: „Das kann ich realistisch nicht beurteilen. Aus meiner Händler-Sicht ist das mittlere Segment der Verlierer. Discount wird aus sozialen Gründen erhalten bleiben. Premium ebenso. Alles dazwischen, alles total Vergleichbare, wird es extrem schwer haben. Das gilt auch für Händler. Wir werden nur noch eine Berechtigung haben, wenn wir einzigartig sind. Durchschnitt reicht nicht mehr – gut so!“
These 7: Der Lockdown sorgt für eine Renaissance des stationären Handels und wird ihm auch in der Wahrnehmung der Industrie zu neuer Stärke verhelfen. Die Pandemie hat die Solidarität und den Willen zur Kooperation zwischen Industrie und Handel nachhaltig gefestigt.
Weitkamp: „Nein! Wir Händler werden eine Renaissance erleben, wenn wir einzigartig sind und eine hervorragende Beziehung zu unseren Kunden, Lieferanten, Nachbarn, Stadt et cetera haben. Nur dann. Die Partnerschaft, die immer beschworen wird, ist in der Breite nicht besser geworden. In Einzelfällen ja! In anderen gar nicht. Wir konzentrieren uns auf die echten Partnerschaften – und trennen uns von den rein verbalen.“
Götz: „Der Lockdown hat vor allem vielen kleinen, inhabergeführten Unternehmen aufgezeigt, dass mit aktivem Kundenmanagement auch im stationären Bereich gute Chancen vorhanden sind.“
„Ich fürchte aber, dass Warenberge nur durch weniger Aufträge von Händlern (und die daraus resultierenden Folgen!) realisiert werden können. Wir haben zu viel Ware im Markt – das wissen wir seit Jahren, es ändert sich nun aber leider eventuell nur durch Insolvenzen.“ Andreas Weitkamp
These 8: Die Pandemie wird die Beziehung zwischen Industrie und Handel neu definieren. Produktionsprozesse werden dank der wachsenden Digitalisierung stärker nachfrageorientiert ausgelöst als bisher. Die Verbindlichkeit der Order und darüber hinaus zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit wird zum kritischen Erfolgsfaktor.
Götz: „Die Pandemie hat sicherlich aufgezeigt welche Kunden-Händler-Beziehungen funktionieren. Es geht hier um Fairness und Ausgewogenheit. Nicht alle Produkte sind ausgereift, immer kurzfristig verfügbar oder beschaffbar. Unser System funktioniert nicht umsonst trotz aller digitalen Hilfsmittel auf eine ähnliche Art und Weise.“
Weitkamp: „Ganz sicher! Wir planen beispielsweise Limite sehr genau hin zu den echten Partnern.“
These 9: Messen verlieren an Bedeutung, denn inzwischen sind die meisten Kontakte auch digital möglich und werden auch genutzt, sei es die Vorstellung der Kollektion, sei es die Order oder einfach nur die Lösung eines konkreten Problems zwischen Händler und Marke.
Weitkamp: „Auf keinen Fall! Ich bin größter Fan einer Messe – auch wenn sie anders aussehen kann als bisher. Wir brauchen einen Branchentreff. An einem Standort, sehr komprimiert vereint, mit der Möglichkeit, schnell Dinge auf den Weg zu bringen und sich auszutauschen. Wir brauchen ,Dehnungsfugen‘ – freie Zeiten mit Blick auf die Menschen und modische Tendenzen. Wir brauchen diese Langeweile, um kreativ zu werden. Und vor allem brauchen wir Menschen – und das kann digital nicht!“
Götz: „Messen in einer veränderten Form werden wieder an Relevanz gewinnen. Es werden sich Formate entwickeln, die es möglich machen sollten, eine persönliche Basis zwischen Anbieter und Abnehmer aufzubauen. Gerade nach der Pandemie wird ein hoher Bedarf an persönlichem Austausch vorhanden sein.“
These 10: Da die Messen einen (Be-)Deutungsverlust kompensieren müssen, werden die Verbraucher stärker in das Geschehen eingebunden. Somit verändert sich auch zum Saisonstart die Interaktion zwischen Handel und Industrie, Marken müssen sich noch stärker auf die Wünsche der Verbraucher einlassen, die Händler sich dafür noch mehr als Kommunikationsmedium zischen Industrie und Verbraucher verstehen, um am Ende der Wertschöpfung die richtigen Produkte anbieten zu können.
Götz: „Der stationäre Händler sollte sich gemeinsam mit den Brands Gedanken machen, durch gemeinsame Aktivitäten den Kunden zu animieren und ihm ein Erlebnis zu bieten.“
Weitkamp: „Wir Händler müssen selektieren. Unsere Marke stärken, unter deren Dach unser Kunde dann fündig wird. Das können leider nicht mehr viele, ist aber unsere Chance! ,Die Verbraucher‘ sehe ich nicht in der Pflicht – diese haben wir Händler. Der zweite Teil stimmt sicher! Wir Händler müssen das Bindeglied sein, auf das man nicht mehr verzichten möchte. Geschichtenerzähler im besten Sinne.“
Zu Person und Unternehmen
Eine Hochzeitsreise führte Ludwig und Franziska Schnitzler im Frühjahr nach Münster. Nur wenige Monate später dann im Juni eröffnete Ludwig Schnitzler in der Nähe des Prinzipalmarkts sein Geschäft „Schirm-Schnitzler“. Das war 1892. Heute betreibt das Unternehmen in der Stadt das Modehaus schnitzler, den weitkamp Store und eine vanLaack-Filiale. Nach Ausbildungs- und Entwicklungsstationen im In- und Ausland leitet Firmeninhaber Andreas Weitkamp schnitzler seit 2009 als Geschäftsführer.
Marco Götz hat DRYKORN 1996 gegründet und innerhalb weniger Saisons zu einem internationalen Modelabel aufgebaut. DRYKORN wird international vertrieben und beliefert inzwischen mehr als 1.000 Kunden weltweit. Unternehmensleitung, Verwaltung sowie Design, Produktmanagement und Logistik befinden sich am Firmensitz im süddeutschen Kitzingen. Die Stoffe werden vorwiegend in Italien und Frankreich eingekauft.
