Premium und PIONEER bringen Profit

Autor: Markus Oess

Nahezu 70 Prozent des Geschäftes macht die Ahlers AG im Premiumsegment. Der Vorstand sieht vor allem für pierre cardin und Baldessarini gute Perspektiven. Aber auch PIONEER und die Workwear sollen das Geschäft anschieben. Nachdem auf der einen Seite die rückwärtigen Prozesse optimiert, auch das ERP-System bei der ersten ahlers-Marke livegeschaltet wurden und die Aufgabe von GIN TONIC sowie des letzten Private-Label-Kunden nur noch marginale Auswirkungen hat, dürfte sich das Ergebnis wieder deutlich verbessern. Dr. Stella Ahlers und Götz Borchert im FT-Interview über Prozesse, Produktion und Profitabilität.

Ihnen haben im letzten Quartal des Geschäftsjahres 2016/2017 höhere Aufwendungen für Kommissionierungen in E-Commerce und Wholesale, Anschubkosten für das ERP-Projekt (Enterprise Resource Planning) in der GoLive-Phase sowie eine niedrigere Rohertragsmarge das Ergebnis ausgebremst. Was verbirgt sich dahinter?
Dr. Ahlers: „Wir hatten am Black Friday sehr gute Verkäufe, nur waren die Retouren auch sehr hoch. Offenbar lassen sich die Verbraucher zu solchen Anlässen leichter dazu verführen, testweise zu ordern, ohne tatsächlich feste Kaufabsichten zu haben. Dazu kamen noch die digitalen Werbekosten, unter anderem durch Pay-per-Click. Was das ERP-System angeht, müssen Sie wissen, dass wir schon seit mehreren Jahren an dem Projekt arbeiten. Jetzt schalten wir Label für Label auf. Den Anfang haben wir mit Jupiter gemacht. Allerdings entstanden unvorhergesehene Zusatzkosten, weil plötzlich bei der Live-Schaltung mehr Berater gebraucht wurden als gedacht. Ein Mammutprojekt. Zudem hatten wir höhere Aufwendungen für Kommissionierungen für den Wholesale und den E-Commerce und gestiegene Vertriebskosten sowie eine etwas niedrigere Rohertragsmarge.“

Götz Borchert: „Besonders ärgerlich war, dass die höheren Kosten ausgerechnet im Schlussquartal durchschlugen und wir unsere Gewinnprognose nicht halten konnten.“

Sind die Effekte bilanziell verarbeitet oder wird sich noch etwas auf das operative Geschäft 2018 auswirken?
Borchert: „Wir gehen davon aus, dass im Großen und Ganzen das Thema durch ist. Als Nächstes schalten wir das neue System bei PIONIER JEANS & CASUALS auf. Möglicherweise fallen dabei weitere Kosten an, aber selbst wenn, wird der Umfang deutlich geringer sein, weil wir aus den Erfahrungen, die wir beim Rollout machen, für das jeweils nächste Label lernen.“

Dr. Ahlers: „Bis 2020 werden alle Marken mit dem neuen System arbeiten. Wir werden die Prozesse deutlich beschleunigen und effizienter aussteuern. Die zunehmende Umstellung auf Vollkauf für bestimmte Warengruppen wie Jeans, mit denen wir 50 Prozent des Geschäftes machen, wird uns in der Profitabilität noch mal einen Schub geben und die Liquidität verbessern.“

Sie wollen die Vorzugsaktien in Stammaktien umwandeln und alle Anteilsscheine auf Namensaktien umstellen. In dem Zuge wird auch den vinkulierten Namensaktien das Entsendungsrecht in den Aufsichtsrat entzogen. Ändert sich etwas an den Mehrheitsverhältnissen?
Dr. Ahlers: „Nein, wir halten auch in Zukunft 52,5 Prozent des Kapitals. Wir wollen die Aktienstruktur vereinfachen und damit dem Prinzip ,One Share – One Vote‘ entsprechen. Mit einer einheitlichen Aktienstruktur wird die Liquidität der Aktie an der Börse erhöht, was diese attraktiver machen wird. Außerdem entsprechen wir mit der Vereinfachung nationalen und internationalen Corporate-Governance-Standards.“

Im laufenden Jahr rechnen Sie weiter mit Zuwächsen bei Ergebnis und Umsatz. Wer wird das Geschäft weiter anschieben?
Borchert: „Was den Umsatz angeht, bleiben PIONEER, Pionier WORKWEAR, pierre cardin und Baldessarini die Wachstumstreiber. Wir gehen von einem Zuwachs im kleineren einstelligen Prozentbereich aus. Die Aufgabe von GIN TONIC und dem Private Label wird mit einem Umsatzausfall von noch 300.000 Euro nicht mehr groß ins Gewicht fallen. Dank der verbesserten Kostenstruktur werden wir unser Ergebnis wieder steigern. Hier wird sich überdies eine höhere Rohertragsmarge dank des Dollarkurses und Zollvorteilen positiv bemerkbar machen, sodass wir insgesamt für das laufende Geschäftsjahr mit Verbesserungen im mittleren zweistelligen Prozentbereich rechnen. Auch gehen die hohen Investitionen in das ERP-System ab dem zweiten Halbjahr zurück, was den Cashflow entlasten wird.“

pierre cardin ist in Deutschland gut unterwegs und inzwischen dürften sich die zuletzt erworbenen Lizenzen bemerkbar machen. Frankreich, Spanien, Belgien und Polen wollen sie weiter forcieren. Weltweit liegt der Bekanntheitsgrad bei 70 bis 80 Prozent, gibt es noch Wunschländer, für die Sie eine Lizenz anstreben, oder warten Sie, bis sich ein neues Fenster öffnet?
Borchert: „pierre cardin hat 3,1 Prozent mehr Umsatz generiert, wächst im Inland und in wichtigen Auslandsmärkten. Das Geschäft in Spanien hat sich gut entwickelt, hier haben wir 7 Prozent gewonnen. In Frankreich ist der Konsum nach den Terroranschlägen gesunken. Zudem schließen dort ähnlich wie hier viele kleinere Läden für immer ihre Türen. Für beide Länder gilt, dass wir von der Neuausrichtung der Kollektion, die hier in Deutschland zu guten Erfolgen geführt hat, weitere Wachstumsimpulse erwarten. Die Kollektion wird auch in Frankreich gut angenommen. Galeries Lafayette zum Beispiel hat pierre cardin wieder mit einer Fläche von 50 Quadratmetern in sein Pariser Flagship am Boulevard Haussmann aufgenommen.“

Dr. Ahlers: „Auch die Schweiz, Holland und Polen laufen gut. Im März geht unsere neue Russlandtochter, Ahlers RUS, mit pierre cardin und PIONEER an den Start. Es ist ein Joint Venture mit einem unserer langjährigen russischen Partner, in dem elf pierre-cardin-Stores und das Wholesale-Geschäft fortgeführt und ausgebaut werden sollen. Um auf Ihre Frage zurückzukommen: Mittelfristig könnten Italien und England für uns interessant sein.“

Produktseitig hat das Label drei Kompetenzfelder – FutureFlex, urban und modern, Le Bleu als hochwertige Spitze und Denim Academy – als jungen Casual Look. Wie haben sich die Bereiche entwickelt?
Dr. Ahlers: „Stretch läuft bei allen Marken hervorragend, so auch bei pierre cardin. Unsere FutureFlex-Jeans hat mittlerweile 30 Prozent Umsatzanteil am Denim-Angebot von pierre cardin. Wir bauen das Thema aus, zum Beispiel im NOS-Baukasten. Le Bleu und Denim Academy entwickeln sich nach der Modernisierung positiv. Le Bleu ist für die Marke wichtig, um das modische Bild nach oben hin abzurunden und mit Leben zu füllen. pierre cardin kann die oberen Preisregionen besetzen. Das merken wir gerade im Ausland, zum Beispiel in Polen, wo wir generell hochpreisiger gesehen werden. Heute wird die Kollektion vom Verbraucher und vom Händler klarer gegliedert wahrgenommen.“

PIONEER ist etwas unbemerkt zu einem Wachstumsgaranten herangereift. „Wir sind vielleicht nicht die ‚Sexiest Brand Alive‘, aber die Marke, mit der der Handel gutes Geld verdient“, hat Markenchef Peter Kelzenberg im letzten FT-Interview gesagt. Das Geschäft wird weiterentwickelt. Zuletzt wurde erneut eine Kapsel oben angebaut. Wie weit lässt sich das noch ausspielen?
Borchert: „Der Durchschnittspreis der PIONEER-Hose ist in den letzten zehn Jahren von 49 Euro auf 79 Euro angestiegen. Nun ist es uns gelungen, mit Red Edition eine Preislage aufzurufen, die vor wenigen Jahren Pionier keiner zugetraut hat. Wir haben eine Markenwelt kreiert, die einen bestimmten Käufertyp anspricht, und besetzen höhere Preislagen. Allerdings stoßen wir langsam an die Grenzen. Endlos können Sie das nicht drehen, ohne den Markenkern zu verändern.“

PIONEER soll als Lifestyle-Marke mit Schwerpunkt Denim auf der Fläche erlebbar sein? Aber das heißt nicht, dass junge Elemente in die Kollektion Einzug halten, um deutlich jüngere Käuferschichten heranzuführen, oder?
Dr. Ahlers: „Natürlich wollen wir auch jüngere Käuferschichten ansprechen. Wir haben daher das Angebot deutlich ausgebaut. Die Männer sind modisch anspruchsvoller und moderner geworden. Also machen wir auch die Marke modisch anspruchsvoller und moderner. Zielgruppe bleibt aber der Mann 40 plus. Darauf richten wir auch unsere Passformen aus. Denn Bequemlichkeit bleibt bei aller Modernität ein entscheidendes Kaufkriterium.“

Bei Baldessarini gab es in der jüngeren Vergangenheit einige Veränderungen. Eric Sperber ist neuer Geschäftsführer, die Zentrale wurde von München nach Herford verlegt. Normalerweise treten in solchen Prozessen auch Friktionen auf.
Dr. Ahlers: „Die Veränderungen und der Umzug haben Kräfte gebunden. Aber ich glaube nicht, dass wir Umsatzchancen liegen gelassen haben. In Deutschland haben wir den Umsatz gehalten. Nach dem Umzug nach Herford sind die Wege kürzer und mit Eric Sperber an der Spitze haben wir einen Geschäftsführer, der Baldessarini weiter auf Wachstumskurs halten wird. Wir haben an den Kollektionen gearbeitet und Hemd, Strick und die Chinos wurden ausgebaut. Wir wachsen über die Kollektionen. Zusätzlich zu den bisherigen fünf Lizenzen gibt es eine neue Lizenz für Bettwäsche. Aktuell suchen wir nach Lizenznehmern für Taschen und Schuhe.“

Wie läuft es im Ausland?
Dr. Ahlers: „In Russland haben wir 5,4 Prozent Umsatz dazugewonnen. Wir sind immer noch weit vom Niveau vergangener Tage entfernt, aber das Geschäft entwickelt sich. In Nordamerika haben wir das Geschäft auf sehr kleiner Basis verdreifacht. Was die USA angeht, haben sich meine anfänglichen Erwartungen etwas relativiert. Dort haben wir es relativ betrachtet mit dreimal so viel Einzelhandelsfläche wie in Deutschland zu tun. Die Malls verlieren ihre Kunden und der Markt ist von Rabattschlachten geprägt. Da ist uns Kanada näher, was das Einkaufsverhalten angeht, aber auch in kulturellen Fragen. Außerdem werden wir 2019 den chinesischen Markt angehen.“ 

pierre cardin und Baldessarini sind ordentlich unterwegs. Wie viel Spaß macht Ihnen OTTO KERN?
Borchert: „Die Lizenzen machen uns viel Spaß, vor allem der Duft. Auch online verkauft sich die Marke, aber auf der Fläche sind wir nicht zufrieden.“

Hat sich die Stärkung des Segmentes mit Outdoor (JUPITER) und Casual-Hemden (HATICO) ausgezahlt?
Borchert: „Lederjacken verkaufen sich gut. Aber die Gesamtentwicklung muss sich verbessern. Wir suchen einen Lizenzpartner für die DOB, was sich als nicht ganz einfach herausgestellt hat. Generell werden Lizenzen für Firmen unattraktiver. Sie setzen auf eigene Marken. Zudem wollen wir das Jeansthema stärken.“

Sind Sie zufrieden mit dem bestehenden Markenportfolio oder sehen Sie mittelfristig speziell einen Spielraum im Sport-&-Lifestyle-Segment?
Dr. Ahlers: „Wir sind davon überzeugt, dass wir aus eigener Kraft deutlich wachsen können. Natürlich sind wir stets an weiteren Marken interessiert, wenn sie profitabel sind und in unseren Preisaufbau passen. Das soll aber nicht heißen, dass wir aktiv suchen.“

Wie macht sich der eigene Retail, der in Deutschland keine Wachstumsoption darstellt?
Dr. Ahlers: „Unser Elsbach-Store auf Sylt zeigt, dass wir auch Retail können. Aber in Deutschland ist das derzeit keine Wachstumsoption für uns. Im Gegenteil, wir reden mit Vermietern unrentabler Stores über eine Mietreduzierung oder sogar einen Ausstieg. Das sieht im Ausland etwas anders aus. Zum Beispiel in Polen oder jetzt in Russland. Von den 155 Stores betreiben wir selbst 28. Der überwiegende Teil wird von Partnern betrieben. Unsere Online-Umsätze bewegen sich bei 4 Prozent vom Gesamtumsatz und davon machen unsere eigenen Online-Shops ein Drittel aus. Zwei Drittel entfallen auf Marktplätze und Wholesale Online. Der Online-Handel insgesamt hat für uns strategische Bedeutung. Das Hauptgeschäft machen wir aber nach wie vor im stationären Handel.“

Frau Dr. Ahlers: Im Augenblick läuft gerade die IT-Messe EuroCIS, schauen Sie nachher noch vorbei?
Dr. Stella Ahlers: „Nein, aber selbstverständlich sind unsere Fachleute auf der Messe.“

Wie bewerten Sie den Ruf nach der Technologisierung, genauer gesagt nach der Digitalisierung des stationären Geschäftes? Stichwort Omnichannelling.
Borchert: „Der stationäre Handel hat ganz sicher technologisch Nachholbedarf gegenüber dem Online-Handel. Die Frage ist, wer heute mit seinem Online-Shop Geld verdient und ob jeder Händler da mitmachen muss. Tatsache ist, dass auf der Fläche mehr passieren muss, um Kunden in die Läden zu holen. Die Begehrlichkeit als Marke und die emotionale Ansprache sind Faktoren, die über Erfolg und Misserfolg entscheiden, da reicht ein bloßes digitales Aufrüsten kaum aus. 

Wir haben unsere Kunstsammlung inzwischen im ehemaligen Wohnhaus des Firmengründers untergebracht. Zu unserer jüngsten Ausstellung ‚Gesicht & Maske‘ sind 1.500 Besucher gekommen. Das ist für Herford sehr viel. In der Vergangenheit haben wir unsere Kunst immer mal wieder auch bei Handelspartnern ausgestellt, zum Beispiel bei GARHAMMER in Waldkirchen oder engelhorn in Mannheim. Aktuell haben wir eine Anfrage eines großen Platzhirschen und wir werden hoffentlich mit ihm gemeinsam im Herbst ein Kunst-Event veranstalten. Auch das ist Emotionalisierung, zieht Menschen in die Läden.“

Schnell ist die Rede vom Kundenverständnis und der Emotionalisierung der Fläche. Während der Online-Händler nach 9 Minuten so ziemlich alles von seinem Kunden weiß, bleibt auch nach 20 Minuten im Laden doch ziemlich viel im Dunkeln. Ist das im Grunde nicht einfaches Tagesgeschäft eines guten Händlers?
Borchert: „Gute Produkte, Beratung und Service sind Urtugenden eines guten Händlers. Natürlich kann ich unendlich viele Daten sammeln und analysieren, nur, was fange ich damit an und was ist letzten Endes wichtig für die Kaufentscheidung? Im Augenblick verdienen an der Digitalisierung des stationären Handels vor allem die Berater gutes Geld. Es wird interessant sein, was sich letzten Endes durchsetzen wird. Wir stehen immer noch am Anfang.“

Auf der EuroCIS werden Ansätze vorgestellt, speziell in Filialen und größeren Stores Kunden im Store und vor dem Schaufenster zu tracken und über Handys Daten abzurufen, um ihnen dann individualisierte Angebote zu unterbreiten. Bereiten Ihnen diese Perspektiven Freude, wenn es möglich wird, von Maschinen Kaufprozesse auslösen zu lassen?
Dr. Ahlers: „Ich bin nicht technologiefeindlich. Aber Tatsache ist auch, dass es immer Geschichten geben wird, die Anbieter erzählen müssen, um ihre Produkte zu verkaufen. Warten wir erst einmal ab, was sich durchsetzen wird. Ich habe das Gefühl, dass auch viel Ratlosigkeit darüber herrscht, wohin die Reise der Digitalisierung für den stationären Handel geht.“